Che cos’è il Lean Thinking?
Il Lean Thinking, il pensare snello, è uno stile di management che ha lo scopo di abbattere gli sprechi per ottimizzare i processi attraverso il contributo delle persone. Il focus principale è la centralità del cliente con tutte le sue esigenze e necessità.
Questa filosofia nacque in Giappone nel 1950 presso l’azienda automobilistica Toyota. La compagnia, all’epoca, si trovava in una profonda crisi dovuta alla mancanza di risorse a causa di un dopoguerra che aveva visto il Giappone uscirne sconfitto e stremato.
L’azienda, perciò, escogitò una strategia che permettesse di ridurre tutti i possibili sprechi di fare “tanto con poco”, in modo tale da ottimizzare il più possibile le poche risorse disponibili e aumentare la produttività della fabbrica: il Toyota Production System (TPS).
Il modello si ispirò a quello sviluppato da Ford negli anni 40 ma, anziché basarsi sull’offerta e sulla grande produzione di massa, venne perfezionato per rispondere alla necessità di una produzione flessibile e ad una disponibilità minore di risorse. Un sistema di produzione guidato dai principi di lotta agli sprechi e di miglioramento continuo, caratterizzato da una automazione limitata e flessibile e dalla polifunzionalità degli operatori.
Dal Lean Thinking alla Lean Healthcare
Le origini del pensiero snello provengono dal settore manufatturiero, ma ad oggi è applicato a tutti i processi operativi tra cui quello sanitario che prende il nome di Lean Healthcare.
Ma cos’è la Lean Healthcare? E come può essere effettivamente applicata?
La Lean Healthcare rappresenta una serie di processi e metodi volti a creare il valore massimo per il paziente attraverso la riduzione degli sprechi e delle attese. Questo approccio focalizza sui bisogni dei pazienti, sul coinvolgimento degli operatori e sul miglioramento continuo[1].
La Lean Healthcare è costituita da 5 principi fondamentali che, se applicati, concorrono a ottimizzare la qualità dell’assistenza sanitaria migliorando il percorso del paziente ed eliminando gli sprechi. Per sprechi si intende tutto ciò che non porta valore al paziente[2].
Facciamo un esempio: un paziente effettua una visita con un medico, successivamente esegue una TAC e infine un prelievo del sangue. Questi servizi sono tutti di valore in quanto consentono al paziente di essere curato efficacemente. Durante il suo percorso, però, il paziente deve attendere in coda all’accettazione, aspettare i risultati della TAC per settimane e altri giorni per i risultati degli esami del sangue. Le lunghe attese e i viaggi verso l’ospedale del paziente sono fonte di stress, con sprechi si intende proprio questo: tutte quelle attività che non portano valore al paziente.
Analizziamo, ora, i 5 principi che costituiscono la Lean Healthcare.
1.Identificazione del valore percepito dal paziente
Il primo step da compiere è la definizione degli aspetti di valore per il paziente. È necessario, quindi, distinguere ciò che crea valore per il paziente da ciò che rappresenta solamente uno spreco.
2.Mappare il flusso del valore ed eliminare gli sprechi
Dopo aver definito il valore, il secondo principio prevede la costruzione di un flusso del valore: l’obiettivo è ripercorrere i processi, le prassi consolidate e le procedure per ottimizzare tutte le attività che contribuiscono a creare valore. È necessario eliminare gli sprechi rappresentati da tutte quelle attività che non portano valore aggiunto e che possono essere suddivise in due categorie: senza valore aggiunto, ma necessarie e senza valore aggiunto e non necessarie. La seconda è puro spreco e va eliminata mentre la prima va ridotta il più possibile.
Gli sprechi più comuni all’interno di un’azienda sanitaria sono rappresentati da:
- Difficoltà di accesso ai servizi sanitari:lunghe liste d’attesa e difficoltà nel raggiungere i luoghi di erogazione del servizio.
- Sovra – utilizzo: overuse di servizi e prestazioni sanitarie inefficaci, inappropriate e dal low value a tutti i livelli dell’assistenza, da parte di tutte le professioni sanitarie e discipline specialistiche: farmaci, interventi terapeutici, test di screening e diagnostici, visite specialistiche, ricoveri ospedalieri (si stimano 6,45 miliardi di € in sovra-utilizzo)[3].
- Inefficienza amministrativa: il sovraccarico di obblighi burocratici sottrae tempo prezioso anche ai professionisti sanitari in un contesto dove, paradossalmente, i costi del personale amministrativo rappresentano già una consistente voce di spesa del SSN (circa € 2.000 milioni)[4].
- Inadeguato coordinamento dell’assistenza: ad esempio nella gestione del percorso del paziente tra setting assistenziali diversi, in particolare tra ospedale e territorio.
3. Creare un flusso di valore (flusso continuo)
È possibile immaginare il flusso di valore come una serie di attività in successione, senza interruzioni. Il focus è il paziente e la sua “Patient Journey”. Viene quindi definito il network di supply chain, ossia la rete di provider che concorrono alla fornitura di beni servizi.
Durante la fase di creazione del flusso di valore si evidenziano gli sprechi, gli scarti e le attese da eliminare o quantomeno da ridurre. Verranno lasciate nel flusso solo le attività che effettivamente generano un valore per il paziente.
4. PULL – Rispondere alla domanda
Dopo aver definito il valore per il paziente, identificato il flusso di valore ed eliminato gli sprechi, si passa alla fase PULL. “Pull” dall’inglese “trainare” significa mettere la produzione al servizio della domanda. In questo sistema le attività a valle segnalano i loro bisogni alle attività a monte.
Tradotto nella realtà sanitaria: immaginiamo che il paziente stia a valle del processo e l’organizzazione di cura a monte. In un sistema pull sarà il paziente a manifestare il proprio fabbisogno di cura all’organizzazione che la eroga. L’organizzazione procederà dunque al ritmo della domanda, evitando sovra-produzioni.
Questo vuol dire dare al paziente l’opportunità di “trainare” il processo.
5.Miglioramento continuo
Applicando le 4 fasi precedenti alla gestione dei processi si creerà un sistema virtuoso continuo in cui si ridurranno progressivamente tempi, sforzi, spazi, costi ed errori. Si tratta di un processo di piccoli ma sistematici affinamenti successivi, una ricerca continua volta al miglioramento.
Permettendo al paziente di trainare il valore verranno messi in evidenza gli ostacoli da rimuovere.
Più velocemente scorrerà il flusso del valore più sprechi nascosti emergeranno.
A) Gli strumenti digitali per una sanità lean
L’impiego di strumenti digitali per la gestione della patient experience permette di snellire molti processi, come ad esempio attività di prenotazione o pagamento e refertazione, eliminando lunghe attese o spostamenti inutili. Sportelli online per la prenotazione, accesso elettronico al dossier, refertazione online, sono alcune delle attività di front desk che possono essere digitalizzate. In tal modo, da un lato vengono liberate risorse nelle organizzazioni di cura, dall’altro si solleva il paziente da onerosi spostamenti o perdite di tempo e dal relativo stress.
B) La telemedicina applicata alla Lean Healthcare
A fine Marzo 2021 la “Community per il governo dei dati” ha avviato un progetto per studiare come le tecnologie per la telemedicina possano migliorare l’esperienza di cura del paziente.
Lo studio, svolto durante il periodo Covid, ha riguardato la cura e l’assistenza dei pazienti ordinari nelle diverse patologie e setting assistenziali.
Dallo studio è emerso quanto segue:
- Nel caso delle visite di controllo, è stato stimato che la televisita può rappresentare una valida alternativa in oltre il 50% dei casi esaminati[5].
- Uno dei vantaggi della televisita è la riduzione dei tempi di sanificazione degli ambienti che, invece, sono necessari tra un paziente e l’altro nella visita in presenza. Sono stati valutati circa 20 minuti di sanificazione ad ogni prestazione.
- Un ulteriore beneficio per il paziente è costituito dalla significativa riduzione dei tempi e dei disagi legati agli spostamenti necessari per recarsi alle strutture sanitarie. I pazienti spesso risiedono in comuni diversi dalle strutture sanitarie e quindi devono coprire lunghe distanze, con notevoli disagi, soprattutto se anziani o disabili. Ciò vale anche per i medici che svolgono assistenza domiciliare, i quali possono effettuare la televisita da remoto senza doversi recare al domicilio dell’assistito. Tutto ciò snellisce le attività sanitarie, contribuendo a contenere l’allungamento delle liste di attesa, ma non solo.
- Se normalmente un medico, in presenza, è in grado di erogare in media tra le 4 e le 5 visite, integrando un sistema per la televisita in totale le visite potrebbero arrivare a 7 (4 in televisita e 3 in presenza). Tra le 2 e le 3 visite in più rispetto alla sola modalità in presenza[6].
Conclusioni
In conclusione, possiamo dire che i principi del pensiero Lean, se applicati al settore sanitario, permettono alle strutture di essere efficienti ed efficaci erogando servizi di qualità. Infatti, attraverso questo processo la direzione generale è in grado di avere maggiore consapevolezza delle attività che si svolgono, individuare le inefficienze e offrire, di conseguenza, un processo di valore ai pazienti. I principi incoraggiano la creazione di un flusso di valore nei processi di lavoro e lo sviluppo di una cultura volta al miglioramento continuo.
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Bibliografia e fonti
[1] Adegboyega K Lawal, Thomas Rotter, Leigh Kinsman, Nazmi Sari, Liz Harrison, Cathy Jeffery, Mareike Kutz, Mohammad F Khan and Rachel Flynn – Lean management in health care: definition, concepts, methodology and effects reported (systematic review protocol) – Lawal et al. Systematic Reviews 2014, 3:103
[2] NHS Institute for Innovation and Improvement – Going lean in the NHS, University of Warwick, 2007
[3] 4° Rapporto GIMBE sulla sostenibilità del Servizio Sanitario Nazionale. Fondazione GIMBE: Bologna, giugno 2019. Disponibile a: www.rapportogimbe.it.
[4] 4° Rapporto GIMBE sulla sostenibilità del Servizio Sanitario Nazionale. Fondazione GIMBE: Bologna, giugno 2019. Disponibile a: www.rapportogimbe.it.
[5] Ferrara F.M., Borelli A., Barbanti P. Egeo G., Caponnetto V., Sacco S., Cattani R., Generali D., Colafelice F., Lavanga F., Lombardi M., Moraca L., Rizzi N., Pillon S., Stefanelli S.; 2020 – Telemedicina subito, piattaforme non proprietarie per assicurare rapidamente cure e assistenza ai pazienti – PPS_3-2020-telemedicina.pdf (dati-sanita.it)
[6] Ferrara F.M., Borelli A., Barbanti P. Egeo G., Caponnetto V., Sacco S., Cattani R., Generali D., Colafelice F., Lavanga F., Lombardi M., Moraca L., Rizzi N., Pillon S., Stefanelli S.; 2020 – Telemedicina subito, piattaforme non proprietarie per assicurare rapidamente cure e assistenza ai pazienti – PPS_3-2020-telemedicina.pdf (dati-sanita.it)
